首鋼股份公司熱軋維檢作業(yè)區(qū)電工班
前些日子，股份公司熱軋維檢作業(yè)區(qū)電工班被評(píng)為二季度TPM標(biāo)桿小組，同時(shí)他們還實(shí)現(xiàn)了二季度無停機(jī)、無廢鋼、無回爐的“三零”目標(biāo)。對(duì)了，這個(gè)小組還有個(gè)有趣的名字——清道夫，知道的都說真可謂人如其名。
“清道夫”是原產(chǎn)于巴西和委內(nèi)瑞拉的一種魚類，主要吸食藻類和水中的垃圾，有著“水中清潔工”的美譽(yù)。熱軋維檢作業(yè)區(qū)電工班TPM小組以此命名，用班長楊海濤的話來說，“我們干TPM，需要清道夫這種精神，通過改善人和設(shè)備的體質(zhì)，進(jìn)而改善企業(yè)的體質(zhì)。”股份公司推行TPM已有5年時(shí)間，在此期間，電工班一直以清道夫精神支撐自我。今年以來，股份公司TPM推進(jìn)主題定為自主管理，這一下“清道夫”小組要忙得更多了。
在楊海濤看來，自主管理最緊要的前提是基礎(chǔ)管理。二季度，“清道夫”小組開展小組活動(dòng)12次，成員共發(fā)現(xiàn)并治理不合理問題60項(xiàng)。他們制作OPL課件3份，制作三現(xiàn)地圖3份，提出改善亮點(diǎn)8項(xiàng)，自主完成改善亮點(diǎn)8項(xiàng)，針對(duì)維護(hù)區(qū)域內(nèi)設(shè)備問題較多的部位進(jìn)行了改善，改善后起到了顯著的效果，為TPM工作持續(xù)推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。這期間冒出了不少職工的智慧火花，榮志華對(duì)斷路器上火線的改造，避免了主電機(jī)風(fēng)機(jī)燒毀現(xiàn)象的發(fā)生;彭海濤在精軋油膜電機(jī)冷卻風(fēng)機(jī)程序上加裝監(jiān)控，杜絕了電機(jī)燒毀事故的發(fā)生;劉曉良對(duì)R2導(dǎo)位接近開關(guān)升級(jí)改造，杜絕接近開關(guān)因震動(dòng)造成信號(hào)不穩(wěn)定情況發(fā)生;馮春寶改善R1壓下定子繞組防護(hù)裝置，將灰塵阻隔在電機(jī)繞組外部，確保內(nèi)部環(huán)境清潔……
扎實(shí)的基礎(chǔ)工作是自主管理的基石，有基礎(chǔ)工作做保障之后，小組開始在自主管理方面頻頻出招。一熱軋電纜隧道精卷區(qū)域照明亮度不均勻、能耗高，同時(shí)還有因?yàn)楦邷丨h(huán)境而導(dǎo)致的頻繁損壞等問題，增加了小組成員的維護(hù)工作量，也增加了電耗。為了根治這個(gè)難題，小組經(jīng)過系統(tǒng)的丈量和計(jì)算，對(duì)原有的照明和燈管進(jìn)行改造。改善后確保了隧道內(nèi)的照明亮度，并將照明燈的溫度由42℃降低到32℃，每月降低耗電1424度，每月降低照明費(fèi)用約1004元。針對(duì)精軋接近開關(guān)故障頻發(fā)的問題，進(jìn)行分析和梳理，小組引入設(shè)備色彩化管理，改善后接近開關(guān)的故障率由每月2次降低到0次，每月可節(jié)約備件費(fèi)用1760元。卷取區(qū)域輥道電機(jī)故障曾一度讓小組成員很撓頭。他們查找分析原因，發(fā)現(xiàn)罪魁禍?zhǔn)资莻?cè)噴水。起初，他們在電機(jī)和卷取機(jī)中間安裝擋水板，將設(shè)備故障由每月3次降低至每月2次。這顯然達(dá)不到小組成員的目標(biāo)，他們接著在電機(jī)轉(zhuǎn)軸上安裝圓形擋水環(huán)，這次改善后設(shè)備故障由月均2次降低至月均0.5次。他們在此基礎(chǔ)上，又打起了側(cè)噴水的主意，通過改變側(cè)噴方向，徹底杜絕了故障的發(fā)生，每月可節(jié)約成本費(fèi)用4665元。
在解決現(xiàn)場一個(gè)又一個(gè)問題的同時(shí)，小組不忘把視角向更廣的領(lǐng)域延伸。他們開展了“巧動(dòng)手，降成本”的活動(dòng)，回收作業(yè)區(qū)損壞掉的手電，然后自主維修。12把手電中已有7把在他們手中重現(xiàn)光明。小組成員始終把學(xué)知識(shí)、學(xué)技能作為提高個(gè)人技術(shù)水平的有效途徑，經(jīng)過共同的努力，他們制作了一套配電盤。經(jīng)過不斷完善，他們實(shí)現(xiàn)了電腦、配電盤和觸摸屏共同操作，用畫面將配電盤的功能呈現(xiàn)在大家眼前。功夫不負(fù)有心人，成員中有兩人先后在總公司技術(shù)比賽中取得優(yōu)異成績。
在設(shè)備部，清道夫小組只是一個(gè)普通的小組。小組的涌現(xiàn)，得益于設(shè)備部的TPM管理機(jī)制體制的創(chuàng)新。推進(jìn)自主管理，不是一兩句口號(hào)或者強(qiáng)制命令所能達(dá)到的，必須讓成員職責(zé)切實(shí)落地。為此，設(shè)備部結(jié)合股份公司評(píng)價(jià)方案，形成作業(yè)區(qū)間的月度評(píng)比評(píng)價(jià)，得分直接與作業(yè)區(qū)KPI掛鉤。在作業(yè)區(qū)層面，設(shè)置積分管理評(píng)價(jià)內(nèi)容，對(duì)各小組進(jìn)行月度積分評(píng)價(jià)，按照一定比例將評(píng)分計(jì)入KPI體系中。“清道夫”小組結(jié)合自身特點(diǎn)，依托作業(yè)區(qū)和設(shè)備部兩級(jí)管理要求，對(duì)應(yīng)指導(dǎo)專業(yè)進(jìn)行檢查，將職責(zé)落實(shí)到個(gè)人，與個(gè)人績效掛鉤，形成了“事事有人管，人人有責(zé)擔(dān)”的自主管理氛圍。
來源：首鋼日?qǐng)?bào)
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