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　　良方之一：集成購銷

　　有家大型鋼貿公司開出的盈利秘方叫“集成購銷”。這家貿易公司根據當前鋼鐵流通業態的變化和自身的發展，進行一種創新性經營模式的探索。把“購”與“銷”集成為一體，以重點鋼鐵生產企業為目標開展經營活動，并提出“建立以鋼廠為核心的生產服務供應鏈業務體系”戰略思想，與鋼廠形成良好的、緊密的戰略合作關系，向鋼廠提供煤炭、焦炭、鐵精粉、廢鋼、鐵合金等鋼鐵原料，通過向鋼鐵企業提供重點原料，帶動自身的原料銷售，同時，向鋼廠采購鋼材，形成閉環業務。購銷互動，既能提高綜合盈利能力，又能減少資金占用，降低經營風險。去年這家鋼貿公司與國內20家重點鋼鐵企業開展集成購銷業務，合計商品量(鋼材和原材料)達2681萬噸，營業收入達539億元，比上一年同比增長39%。

　　良方之二：“近終型”營銷

　　有的鋼貿企業創新的盈利模式則是將銷售重點前移，實施“近終型”營銷模式。時下，鋼材貿易盈利大幅縮水，其中一個原因是流通環節多，物流成本高。諸如，鋼貿商從鋼廠訂貨，運到指定的倉庫，再分銷給中間貿易商，中間貿易商再轉手其他中間商，需要3到5個流通環節，最后才到達終端用戶手中。這樣流通環節利潤經過層層分攤之后，已經所剩無幾，遇到市場震蕩，價格下跌，還得虧本經營。這些鋼貿公司把銷售的中心和重點前移到最終端，直接向用戶提供鋼材。有的鋼貿公司的“近終型”營銷，做到向鋼廠和用戶兩頭靠攏，將鋼材直接從鋼廠發送到終端用戶的施工現場或指定地點，這樣不僅減少了鋼材的輸送環節，還加快了物流速度，節省了物流成本。這種“近終型”的經營模式必須“以需定銷”，鋼貿商首先與終端用戶簽訂供貨合同，然后按照終端用戶的訂貨合同，向鋼廠組織資源，再按照終端用戶提出的送貨時間、數量、品種等進行配送。鋼貿商在服務中為終端用戶增值的同時，也確保了自身效益。

　　良方之三：向深加工要效益

　　“向深加工要效益，在配送上搞創收”，這也是微利時代下一些鋼貿公司的盈利良方。通過加工配送提高鋼貿效益，這一點似乎已成為一個共識，不少鋼貿商都提出為客戶提供配送加工，但真正想通過配送加工，實現效益最大化，還須下一番真工夫。近年來，不少鋼貿商在加工配送上力求“深、近、異”，“深”就是對鋼材進行深度加工，盡最大限度滿足客戶需求;“近”就是貼近用戶，提供一站式服務;“異”就是向異型、“近終”產品發展，向用戶提供近似零部件產品。有的鋼貿公司為了實現以“深、近、異”為特點的加工配送，專門從美國引進先進加工裝備，并建立加工配送現代化物流體系，把銷售觸角延伸到華北、華東、華南、東北、西南、西北等地區。遍及全國的剪切加工中心在滿足不同客戶需求的同時，更提高了鋼材貿易的增值服務能力，使產品更貼近終端市場，從而實現了鋼貿企業從單純的貿易型向綜合服務型轉變，盈利水平得以提升。

　　良方之四：統購分銷

　　微利時代之下，鋼貿商抱團改變購銷格局，爭奪“定價權”，這也是一個盈利良方。國內鋼鐵流通領域長期以來呈現“散、小、多、亂”的經營局面，市場無序競爭不斷，而鋼貿企業與鋼廠長期建立的是買斷式的代理關系。這種“買斷式代理”是鋼貿商動用自有資金，先和鋼廠簽訂協議訂貨，到貨后按市場價格出售并從中謀取差價的模式。對于鋼貿商來說，在定價上始終沒有話語權，存在較大的市場風險。鋼企往往只與經銷規模上百萬噸、資金信譽度好的一級代理商合作，小型鋼貿企業往往只能從“中間商”手上拿貨，成本自然提高，特別是當鋼價 “倒掛”的時候，鋼貿商不僅無利可圖，還會嚴重虧損。針對這種狀況，一些地區的鋼貿商會或協會，把鋼貿商組織起來，打破傳統單一供銷模式，實現統購分銷格局。有的地區行業協會組織70家鋼貿企業出資數億元，組建金屬物資投資有限公司，將鋼貿商的資金集中起來，統一向鋼廠訂貨，以量取勝，從鋼廠取得低價集中采購權，繼而再分給每家企業進行銷售，這樣把原來各層級的利潤都留在了自己手上。鋼鐵貿商通過抱團組建大型鋼貿集團公司，走集中采購之路，相互取長補短，抱團取暖，定將大大提高其與上游鋼廠之間的定價權，從鋼廠取得批量低價的優勢，充分實現鋼材流通服務型企業的角色轉變，共同抵御市場風險。(中國冶金報)