安賽樂米塔爾重組整合的效果如何?
安賽樂米塔爾是通過實施并購重組戰(zhàn)略,使企業(yè)規(guī)??焖贁U張,并通過合理化調(diào)整產(chǎn)能、完成區(qū)域布局、擴大市場份額的典型案例。
安賽樂米塔爾于2006年6月份合并成立后,一直穩(wěn)坐全球鋼鐵業(yè)老大的位置。在《財富》雜志2016年發(fā)布的世界500強排名中,安賽樂米塔爾排在第123位;在世界鋼動態(tài)公司(WSD)2016年發(fā)布的世界級鋼鐵企業(yè)競爭力排名中,安賽樂米塔爾排在第17位;在世界鋼協(xié)2016年發(fā)布的全球鋼鐵企業(yè)粗鋼產(chǎn)量排名中,安賽樂米塔爾排在第1位。
那么,安賽樂和米塔爾實施戰(zhàn)略合并的綜合效果怎么樣呢? 盈利能力不及預(yù)期 抗風(fēng)險能力有所增強
2006年~2015年,安賽樂米塔爾的年粗鋼產(chǎn)量在7162萬噸~11419萬噸之間,占全球粗鋼產(chǎn)量的比例在5.5%~8.5%之間。
由于歐美地區(qū)的經(jīng)營環(huán)境類似,我們選取歐美區(qū)域代表性鋼廠——蒂森克虜伯、美國鋼鐵公司與安賽樂米塔爾進(jìn)行對比。
在圖1、圖2中,對比分析安賽樂米塔爾、蒂森克虜伯和美國鋼鐵公司的凈利潤和凈利潤率:
從圖中可以看出——
從2006年~2008年安賽樂米塔爾的盈利水平看,安賽樂和米塔爾的合并重組是強強聯(lián)合,兩家優(yōu)質(zhì)公司的整合使其在重組后3年內(nèi)的整體盈利水平明顯高于對照公司——蒂森克虜伯和美國鋼鐵公司。
合并重組后10年內(nèi),安賽樂米塔爾的盈利水平整體上呈持續(xù)下降趨勢,中間僅略有反彈。這從一個側(cè)面說明其整合狀況不理想,整合效益逐漸喪失。
由于2008年底金融危機的爆發(fā),2009年~2015年安賽樂米塔爾的經(jīng)營業(yè)績較2006年~2008年大幅下滑。2012年~2015年持續(xù)虧損,2015年凈利潤為-79.46億美元,凈利潤率為-12.5%。
2012年~2015年安賽樂米塔爾在持續(xù)虧損的同時,營業(yè)收入也呈持續(xù)下降的趨勢,說明公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在問題,盈利能力堪憂。
值得注意的是,在金融危機爆發(fā)的情況下,2009年~2013年,安賽樂米塔爾的盈利情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于蒂森克虜伯;2009年~2011年,安賽樂米塔爾的盈利情況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于美國鋼鐵公司。這說明,在一定時期內(nèi),在全球部分區(qū)域經(jīng)濟還相對具有活力的情況下,與經(jīng)營區(qū)域相對集中的蒂森克虜伯和美國鋼鐵公司相比,安賽樂米塔爾大規(guī)模并購重組所造就的高度全球化經(jīng)營體系有一定的抗風(fēng)險能力。 提升整合效益 仍須進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化和改革
安賽樂米塔爾在重組整合過程中的主要舉措如下:
從運營整合來看,安賽樂米塔爾對于重疊業(yè)務(wù)進(jìn)行合并和調(diào)整,大幅精簡機構(gòu)。對于研發(fā)整合,安賽樂米塔爾的研發(fā)體系是由重組雙方相互借鑒和補充而構(gòu)建。在研發(fā)整合時,杜絕了重復(fù)研發(fā),推進(jìn)了技術(shù)移植和知識共享。安賽樂米塔爾將“節(jié)省”出來的技術(shù)力量投入到了新的研究方向和領(lǐng)域,提升了公司的研發(fā)實力。
從優(yōu)化產(chǎn)能來看,安賽樂米塔爾按成本優(yōu)先和效率優(yōu)先的原則來優(yōu)化產(chǎn)能。通過最優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、最大化提升生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)能利用率、資源和能源就近供應(yīng)等措施,安賽樂米塔爾得以集中組織生產(chǎn)。同時,安賽樂米塔爾逐漸將生產(chǎn)集中到競爭力強的業(yè)務(wù)單元,關(guān)停經(jīng)營效益不佳的業(yè)務(wù)單元,以求快速改善經(jīng)營效益。
從采購和營銷整合來看,安賽樂米塔爾統(tǒng)一了采購和營銷機構(gòu),以利于降低成本,統(tǒng)一對外提供營銷服務(wù),創(chuàng)建單一的企業(yè)和品牌形象。
從信息系統(tǒng)整合來看,安賽樂米塔爾根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、集中化原則,盡可能精簡系統(tǒng)數(shù)量,盡量采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和報表系統(tǒng)。
從管理整合來看,安賽樂米塔爾建立了高度扁平的管理架構(gòu),統(tǒng)一了企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn),并通過成熟的管理團隊移植先進(jìn)的管理模式和管理訣竅。同時,公司管理層的任命體現(xiàn)平等和制衡元素,以利于對員工進(jìn)行管理,利于發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)優(yōu)勢,利于雙方在人力資源管理上進(jìn)行制衡。
從人力資源整合來看,安賽樂米塔爾充分發(fā)揮人員長處,選賢用能,做好人員的交流和融合工作,以利于雙方優(yōu)良的管理、技術(shù)、技能等要素的融合。對于經(jīng)營業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)單元大幅裁員,以降低運營成本。
從文化融合來看,安賽樂米塔爾在汲取重組企業(yè)先進(jìn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一了經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、經(jīng)營理念等。安賽樂米塔爾的企業(yè)遍布全球,文化差異很大。安賽樂米塔爾理解、包容文化差異,面對文化沖突時,具有較強的協(xié)調(diào)能力,但在執(zhí)行公司的規(guī)章制度和關(guān)鍵目標(biāo)方面,拒絕接受任意變通。
安賽樂米塔爾整合后的3年內(nèi),由于鋼鐵行業(yè)經(jīng)營環(huán)境良好,其經(jīng)營效益較好。但從整合后10年這一時間段來看,隨著鋼鐵行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的惡化,其整體盈利水平呈下降趨勢,說明安賽樂米塔爾整合的整體目標(biāo)并未完全實現(xiàn)。因此,要使整合效益持續(xù)溢出,企業(yè)內(nèi)部必須不斷進(jìn)行優(yōu)化和改革。
來源:中國冶金報
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